Pourquoi Spotify n’est pas né de Universal ou Sony ?
Pourquoi n’est-ce pas un grand groupe hôtelier international qui a eu l’idée de Airbnb ?
Faire de l’innovation de rupture en grand groupe, c’est un sacré challenge ! Le chercheur Clayton Christensen parle de « dilemme de l’innovateur ». Il a montré en quoi l’échec des entreprises existantes à tirer parti des ruptures de leur environnement n’était dû ni à un manque de ressources, ni à la vitesse du changement, ni à une incapacité du management des entreprises. À quoi alors ?
Dans ses travaux, le spécialiste de la stratégie, de l’entrepreneuriat et de l’innovation Philippe Silberzahn répond : c’est la « tragédie du modèle d’affaires ». Comment faire fonctionner son business d’une part, tout en travaillant à sa destruction d’autre part ? Car innover de manière disruptive, c’est venir complètement transformer son business model actuel ! Nestlé compte parmi les rares qui y sont parvenus, avec Nespresso. Un des éléments clés de cette réussite ? Avoir développé le projet dans une structure externe et autonome.
Alors, de quels leviers disposent les grands groupes pour concrétiser l’innovation de rupture ?
On peut analyser les activités d’une entreprise selon 3 horizons de business :
1. Exécuter l’activité quotidienne : faire tourner le business model actuel, soit maintenir et renforcer le cœur d’activité. La performance est alors mesurée au chiffre d’affaires, aux bénéfices générés et aux parts de marchés conquises. Cette activité représente 80 % des ressources de l’entreprise.
2. Construire sa croissance via l’innovation incrémentale : accélérer le modèle existant en améliorant les produits/services, optimiser les coûts, se diversifier, ouvrir de nouveaux marchés… Dans l’objectif de passer à l’échelle et de croître en termes de chiffre d’affaires, de nombre de clients, etc. Cela constitue 15 % des ressources.
3. Préparer l’avenir via l’innovation de rupture : construire le modèle d’affaires de demain en changeant et en transformant radicalement le modèle actuel*.
Comme par exemple passer d’un modèle de produit à un modèle de services, escalader la chaîne de valeur, passer d’un modèle B2B à B2C…, pour créer de nouveaux relais de croissance plus vertueux. Cette activité représente généralement 5 % des ressources.
L’innovation de rupture se caractérise par une innovation d’usage. Elle répond à de nouveaux besoins liés à de nouveaux modes de vie qui se démocratisent et à une nouvelle prise de conscience de notre impact sur la planète. Comme par exemple, notre façon de consommer la musique. Nous sommes passés d’un modèle où l’on achetait un CD avec 10 chansons à écouter dans son walkman, à l’iPod où sur un même appareil l’on pouvait stocker des centaines de titres. Puis maintenant Napster, Deezer, Spotify qui offrent une infinité de musiques sur une même plateforme. Idem pour le cinéma avec l’arrivée de Netflix, Amazon Prime…
* L’exemple d’EDF avec Proxity : lien portfolio
Cela fait plusieurs années qu’on en est témoin, tout est en train de muter à vitesse grand V. La seule constante, c’est le changement ! Les entreprises sont ainsi soumises à de profondes ruptures qui les obligent, non seulement à innover, mais, plus profondément, à réinventer leurs business models, et à les construire… pour de vrai !
On nous rabat les oreilles avec le digital, la data, l’I.A., la blockchain, et aussi des nouvelles technologies d’énergie, des nouveaux matériaux, de la chimie verte, de la fabrication additive et agile, de la robotique, de la biologie cellulaire…
Oui. Mais les ruptures ne sont pas seulement technologiques, à la base il y a les ruptures comportementales, les attentes de nouveaux consommateurs de plus en plus exigeants. Liberté, bio, local, transparence, responsabilité, flexibilité, équité, services,… Ce sont autant de nouveaux critères d’achat à intégrer. Cela implique de repenser en profondeur les chaînes de valeur : servicisation, désintermédiation, recyclage, économie circulaire, transition écologique, modèle inclusif, collaboratif…
Face à ce monde en pleine mutation, les entreprises doivent trouver le chemin pour construire leurs nouveaux relais de croissance*.
* L’exemple de Kronenbourg avec Kroworking : lien portfolio
Si les entreprises ont bien conscience de ces transformations, beaucoup d’innovations ne rencontrent pas leur marché. Pourtant, ça n’est pas faute d’essayer. Entre labs internes, démarches open innovation, rachats de start-ups… Les démarches d’innovation poussent comme des champignons. Malheureusement, si parfois il y a des POCs plein les tiroirs, les innovations peinent à se concrétiser et se développer.
Pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises d’innover de manière disruptive ?
De nombreux dirigeants interrogés reconnaissent avoir toutes les ressources internes pour lancer de nouvelles voies de croissance mais leur environnement contrarie l’émergence et la réussite des projets. La plupart des grandes entreprises nous contactent car elles réalisent qu’elles ont les actifs nécessaires en interne, mais que leurs organisations ne sont pas adaptées pour gérer les risques de ce type de projet. Et elles se rendent comptent à quel point l’accélération de ces projets peut avoir un impact sur leurs résultats.
Innover de manière disruptive conduit à créer un tout autre modèle d’affaires et par conséquent induit de nouveaux métiers, une nouvelle organisation, de nouveaux processus, etc. L’idée n’est pas juste de créer un nouveau produit ou service innovant mais de créer un nouveau modèle économique dans sa globalité. Et pour que ça marche, le projet a besoin d’agilité et de liberté entrepreneuriale ! La clé : « exfiltrer » ce genre de projets de l’entreprise pour les laisser se développer de manière automne, les laisser se planter, pivoter, se trouver sans impacter le cœur de métier.
Alors, on fait comment ?
Une solution : la création d’une structure éphémère et externalisée (on parle alors d’excubation en mode startup), le temps de bâtir et de dérisquer toutes dimensions du business. Les parties s’impliquent financièrement en partageant les risques et la valeur. Cette structure assure un contexte adapté à la création de nouveaux business puisqu’elle dispose de ressources et d’une gouvernance autonomes, loin des process lourds d’un grand groupe.
Afin d’aller vite et de donner au projet les meilleures chances de réussite, des partenariats sont noués très tôt dans le projet (industriels, investisseurs, institutionnels). Il n’y pas toujours besoin de réinventer la roue, de nombreuses choses existent, assemblons les bons écosystèmes ad hoc !
La phase de déploiement, elle, est anticipée tôt dans le projet pour construire dès le départ les conditions de scalabilité du business. Une fois le business mis sur les rails, cette structure tierce est alors réinternalisée dans la société-mère.
Créer un nouveau business en mode startup permet d’ouvrir le champ expérimental, hors les murs. Ainsi que de tester de nouveaux modèles économiques qui ne seraient pas compatibles avec le cœur de métier de l’entreprise-mère.
Alors, si vous vous reconnaissez dans l’un ou plusieurs de ces cas, il se pourrait bien que ce modèle soit pertinent dans votre démarche de création de nouveaux relais de croissance.
En résumé, innover en mode start-up est un modèle gagnant-gagnant qui permet de réduire fortement les coûts liés à la création d’un nouveau business et d’en dérisquer toutes ses dimensions très tôt dans le process, en augmentant ainsi ses chances de succès.
Vous voulez en savoir plus sur les stratégies à adopter, avec qui vous associer, des business cases de réussite ou encore quels modèles financiers construire pour innover en mode startup ?
Prenons RDV pour échanger sur le sujet, on sera ravis de vous partager notre expérience !
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Pour en savoir plus :
Pourquoi Spotify n’est pas né de Universal ou Sony ?
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Dans ses travaux, le spécialiste de la stratégie, de l’entrepreneuriat et de l’innovation Philippe Silberzahn répond : c’est la « tragédie du modèle d’affaires ». Comment faire fonctionner son business d’une part, tout en travaillant à sa destruction d’autre part ? Car innover de manière disruptive, c’est venir complètement transformer son business model actuel ! Nestlé compte parmi les rares qui y sont parvenus, avec Nespresso. Un des éléments clés de cette réussite ? Avoir développé le projet dans une structure externe et autonome.
Alors, de quels leviers disposent les grands groupes pour concrétiser l’innovation de rupture ?
Voici les prochains défis auxquels nous nous attaquons en matière de solutions à court terme pour les entreprises industrielles en transition responsable. Faîtes-nous signe pour les relever avec nous !
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Alors comment faire ?
Dérisquer le projet pas à pas en suivant un workflow entrepreneurial exigeant & rigoureux
Mobiliser le meilleur moteur entrepreneurial à chaque étape de développement du projet
Donner au projet l’espace nécessaire pour faire ses preuves à l’abri de l’organisation